转型中的领导力发展

　中国企业在当下经济发展的环境中，面临着越来越大的挑战。尤其随着全球产业格局和能源格局的变化，中国企业面临着自身成本结构、外部产业链结构和客户需求结构的快速变化。这就要求企业通过转型与升级来创造新市场，应对挑战。

　　企业转型时代，对中国企业的领导力开发也提出了新的要求，这当中包括市场洞察力、责任感、实现创新的能力、整合资源的能力、持续学习的能力等，并且需要领导者能够灵活快速应对挑战，同时在这个过程中充满信心和勇气。

　　企业转型三大模块

　　为了正确引领企业转型的进程，领导者必须掌握企业的转型模式，这包含了三个基本模块——系统、方法、流程。

　　首先，转型是企业级的整体系统工程而非一招一式的改造。过去赖以生存的宏观环境发生巨大变化之后，企业领导者应学会系统化地思考，提出新的企业价值主张。这需要以企业领导力的转型作为起点，而转型领导力中最为重要的就是构建愿景和建设团队领导力。因为虽然很多卓越的企业家不乏远见，但企业的中层应该如何跟上领导者的思路，战略路径应该怎样规划，怎样设计实施方案，这都是企业转型中需要考虑到的领导力问题。解决了转型领导力的问题，才能够针对企业的差距进行积极的企业级的持续创新，并重新构建企业转型的两个核心，即创新商业模式和再造运营模式。商业模式关乎企业的价值创造，运营模式关乎企业的运营效率。以这两种模式为核心，制定落地的执行方案（即转型战略），从而使企业能够产生持续的差异化的优势。战略的执行依靠组织的协同和推进，而这也关乎着企业文化的转型。完成这样一个循环以后，我们需要重新思考与企业转型愿景的距离，积极调整所有相关的要素，开始下一个积极的循环。

　　其次，有了系统化的思考之后，还需要新的方法和工具。“服务创新模式”是企业创新商业模式的方法之一。在企业原有的产品技术的基础之上，更好地服务于客户的价值链，乃至于客户的价值网络，从而帮助客户在创造价值的过程中，更加有效率，创造新的市场价值。

　　最后，领导者需要一个完整的流程来推进包括转型在内的各种企业变革。凭借领导力和企业文化的贯彻，变革的流程可分为展望未来、快速行动、检验成果这三个阶段。展望未来这一阶段当中首先需要建立愿景，明确现状和期望之间的差距。将这种差距作为参考，制定战略，随即进入第二阶段，然后动员大家执行方案。最后监控改进，巩固良好成果，并与最初的愿景和目标比照，形成变革的循环。现在很多企业有进行变革的想法，但是不知道如何通过落地的措施积极实施变革。这一套经过验证的流程将使得企业变革能够更好地落地。这不仅是企业变革的流程，也是领导力和企业文化提升的过程。

　　实际上，企业的整个转型流程是一个循环往复的过程，商业模式的创新和运营模式的再造都需要经过这样的循环进行校验，二者缺一不可。

　　IBM的组织变革

　　组织变革需要和商业模式的创新以及运营模式中的优化流程相匹配。IBM从上个世纪九十年代开始，一直在进行着重大的变革再造，其中，领导力的变革起到了很大的作用。

　　在郭士纳时代，IBM在商业模式方面做了大胆的创新，这要求领导者能够在创造新的市场、创建新的盈利模式，以及资源投放方面进行重新组合，这些都是创新商业模式方面的要素。同时也要求在价值流程、组织架构、人才发展、绩效发展四个方面重新进行匹配设计，这些属于运营模式优化或再造方面的要素。

　　组织变革中关键的一点，是组织结构和战略的匹配，以及和人才发展模式的匹配。事实上，IBM的基本组织结构已经维持了超过十年。在基本结构不变的情况下，它能够继续保持组织活力，主要依靠持续的基于领导力模式的人才评估和定期的人才轮岗，使组织保持新鲜的动力。

　　企业转型期的领导力开发

　　企业转型期的高级领导者面临诸多挑战与困境，例如怎样设立转型愿景，能否以身作则，如何挑战现状，如何管理系统等实际问题。若想在领导力方面获得企业转型与变革的成功，企业家们必须改变领导方式。

　　塑造团队领导力

　　当今95%的中国企业都还未达到全球化的程度，而是专攻本土市场，因此国际化领导力的开发对很多企业来说并非当务之急。对于他们来说，首要目标是开发团队的领导力，也就是把企业家个人领导力注入到全员组织当中。

　　领导者应掌握不同情境当中的决策方式，这是塑造团队互动和团队领导力的重点所在。团队决策有五种方式，分别为个人决策、少数决策、多数决策、共识决策和一致决策。我们习惯于个人决策、少数人决策，很难达成共识决策，但只有团队参与的决策才能保证执行的效果。

　　有效解决团队冲突

　　领导者学习有效解决团队冲突的方法，将促使组织健康成长。中国的大多数企业家倾向于避开冲突，在决策中选择妥协。实际上，一个真正健康的组织必须敢于直面冲突，并且有效将其化解。从长远看，这将有助于组织的健康成长。

　　在团队中，人们会表现出两种极端，一种是坚持自我，另一种是选择合作。既不坚持自我也不愿选择合作的员工是在逃避，完全选择合作的员工一味包容他人，完全坚持自我的员工总是与团队成员竞争，只有当坚持自我与选择合作达到一个完美的平衡点之时，才是真正的团队合作。

　　将转型领导力融入企业变革模式

　　领导力专家约翰·科特曾表示，企业变革若想成功，75%~80%靠领导，其余20%~25%靠管理，这个比例绝对不能逆反。这意味着在一系列导致企业变革失败的原因中，核心就是领导力的失败。因此，将转型时期所开发的领导力内容融入到企业变革流程中，是必不可少的一环。从图表3中可以看出，领导力和企业文化随着整个变革流程的递进而不断提升，这就属于领导力融入企业变革模式的体现之一。

　　除此之外，企业变革不仅是技术活，它还需要特别关注员工乃至于整个组织情绪的变化，我们通常将这种变化称为“情绪曲线”。当提出美好的愿景时，大家会情绪高涨；当触及利益时，员工会表现出适度的沮丧、恐惧、抵触、讨价还价。等到情绪跌落到最低点的时候，往往会是重塑这个组织的最佳时机。