如何重新点燃企业战略决策的组织活力？

随着人力成本高企，利润空间缩小，武汉管理培训公司发现中国企业战略决策的组织效能低下问题非常突出。很多企业战略决策迫切希望通过大幅度调整人员及组织架构提升组织效能。 

其实，大多数中国企业战略决策要的不是一场伤筋动骨的组织变革，而是疏经活络的组织激活。企业战略决策可以围绕驱动组织效能的三大关键要素——人力成本、流程效率和员工士气，规划人力资本投入的优先级，可以释放出大量组织潜能，提升业务结果。 

有效的人力成本是指用最少的人力成本来配置人才资源并运营人力资源职能。

评估人力成本是否有效的指标有很多，在此推荐两种方式：从人力成本率和公司税前利润率、支付水平和支付效率，来进行行业标杆分析，进而判断企业战略决策是否处在行业合理收益区间。

关注人力成本不仅是为了控制薪酬成本，更要结合支付效率分析人才投资策略和效果——人力投资是否正面驱动了收益回报？是在何种薪酬水平上完成了收益回报？理想境界是在较高的收益回报区间，同时维持总体薪酬水平与市场持平甚至更低。但也要注意对关键人才的奖酬区分，为企业战略决策长远竞争力进行投资。 

流程效率是指在关键流程上有效配置人力资源并且使人员产出效率最大化。

流程效率可以从两个维度进行衡量：成本效率和产出效率。成本效率可以基于企业战略决策规模（收入或员工规模），或者产出量来计算成本使用的效率，通常用比值表示，以便和外部市场或历史数据进行对比。产出效率往往和人员配置效率有关，即每位员工创造或支持的收入（或产量）规模。为了监控执行过程，还应该把流程周期等先行指标加入衡量体系，先行指标对结果有很强的预示性。 

在设计衡量指标体系时，要特别注意两个方面：一方面应兼顾成本效率和产出效率，这两个维度存在此消彼长的关系，因此不能在追求产出时忽略成本控制，也不能在控制成本时伤害了产出效率；另一方面，要注意平衡先行指标和结果指标，例如加入过程控制和执行周期等指标。 

一家知名互联网上市公司在运用人力成本、流程效率和员工士气这三个关键要素对组织效能进行分析后，发现了令管理层震惊的组织问题。随即公司CEO采取了一系列有针对性的举措，使公司又步上了发展正轨。

如果这家互联网公司不是运用三大关键要素去分析组织效能，而是如时下很多企业战略决策那样赶潮流，盲目地搞“授权前线”或“去中心化”等模式，那么结果可能是组织越变越乱。武汉管理培训公司认为因为缺少清晰的目标管理、对关键任务的精细分析，以及对未来趋势的准确判断，而仅仅从外表把组织打扮成一个时髦的样子，企业战略决策很有可能就此陷入危机。