企业大学建设十大关键词

　“企业大学”这一概念自从引入中国，无论是在实践探索领域，还是理念研究领域，都呈现出从管理门类的边缘向核心领域演进的态势。伴随着其与日俱增的影响力，企业大学正百花齐放并在中国企业界落地生根。在已建的上千所企业大学中，创建时间不长的企业大学数量众多。如何更快、更好地成长，是这些企业大学需要关注的话题。

　　基于不同的企业背景，初建期企业大学面临诸多挑战：如何定好位、找准路？如何应对初建期的种种质疑声，体现自身的价值？如何开发适合的课程，打造一流的师资队伍？如何做出效果，得到认可······

　　本期专题提炼出成长中企业大学具有共性的十个关键问题，通过专家针对性地解答，希望能给大家带来启发。

　　1、定位

　　企业大学建设之初首先必须明确定位。定位清晰、方向准确，才能为之后的健康发展打下良好基础。对于成长中的企业大学而言，与企业需求相匹配的定位是其发展的关键所在。

　　企业大学的定位与发展如何与企业需求相匹配？

　　田俊国：企业大学来源于企业，就一定要助力企业发展。企业大学的使命和定位应当是建设公司的组织能力、支撑业务、发展员工，做企业变革的孵化和推动者、业务伙伴及员工的发展顾问、培训理念的先导。

　　企业大学的发展必须得到业务部门的支持，而业务部门对培训的不支持恰恰是因为培训跟业务的结合不够紧密，致使业务部门短期内看不到效果。因此，企业大学要积极深入业务，本着帮助业务部门解决难题、实现业务目标的心态去实实在在地投入。

　　所有人都会对自己认为重要的工作提供支持，因此，在调整经理人的心态之前，企业大学首先要调整好自己的心态，要能钻进业务部门的“管子里”看问题，才能彻底解决问题，得到业务部门的支持。

　　而且，作为职能部门，企业大学要做出成绩，就必须比业务部门付出更多、更大的努力。尽管培训的衡量指标是软性的，但只要做得特别突出，所有人都能感受得到。如果大家觉得不好衡量，只能说明我们做得还不够突出，感觉还不明显。

　　许芳：企业大学的定位与发展如何与企业的需求相匹配，取决于企业大学对企业战略的理解和支持程度。企业大学作为企业的一部分，自然与企业中的其他部门、组织一样，承担着提升企业业绩的责任。企业大学的发展速度要快于企业的发展速度，才能承担起提升组织能力，提升企业绩效的能力。

　　王顺捷：企业不同的发展阶段对员工的素质和能力提出不同的要求，对人才培养的方式和方法也有很大的差异。如果企业处于初创期和发展期，企业大学要侧重于员工知识和技能的培养和训练；如果企业处于成熟期和变革期，企业大学要更侧重于企业文化建设和战略转型的推动。

　　2、共识

　　新生事物在发展之初，多半不被人知晓和认可，企业大学同样如此。从“培训部门”或“培训中心”升级为企业大学之后，企业大学的职能和作用发生了哪些变化，如何让大家达成共识，助力企业大学的进一步发展，是成长中企业大学必须要做的事。

　　如何促进全员达成对企业大学认知的共识？

　　田俊国：企业大学要得到认同就必须构建自身的影响力，而要有影响力就得有价值。因此，企业大学需要做好以下五项修炼。

　　第一，建立简单而有效的商业模式。不要建太多、太累人的体系，要突出企业大学作为公司组织变革、战略落地推进器的角色。

　　第二，给客户完美的内容体验。开发精品课程，强调行动学习。

　　第三，尽最大可能整合资源，包括国内外的讲师资源、社会资源等。

　　第四，把专业的事情做到淋漓尽致。

　　第五，以员工为中心，让员工有参与创业的感觉。

　　许芳：企业大学应设计统一的VI、统一的规范和健全的人才发展通道，让每一个员工通过企业大学得到成长。企业大学同时也应该将使命、愿景、核心价值观做明确的说明，并在学习活动中加以贯彻，不断让员工了解到企业大学的价值。

　　王顺捷：关键要让大家看到企业大学的价值所在，可通过特色项目，增加大家对企业大学的了解和认识；通过特色学习方法，增加员工对培训和学习的兴趣；通过体系化设计，增加培训和学习的实效性。

　　3、实体

　　既然称之为“大学”，企业大学就一定需要实体吗？科技的发展带来学习方式的极大创新，线上学习、移动学习成为新的学习潮流。此时，企业大学建设者们难免会思考，企业大学的实体还是建设企业大学的必要条件吗？

　　企业大学一定要有实体吗？

　　田俊国：不一定。

　　许芳：清华大学首任校长梅贻琦先生曾经说过：“大学之大，非大楼之大，乃大师之大。”一个大学的软实力的确比它的硬件水平重要。但先生并没有说不要大楼，基本的教学设施仍是一所大学的必要因素。

　　随着我们对成人学习的深入理解，以学员为中心的培养理念越发普遍，学习活动的复杂程度也越来越高。因此，良好的硬件环境能更有效地发挥学习内容的价值。同时，大学拥有实体也更有利于学习氛围的营造。

　　王顺捷：企业大学不一定要有校园，但最好能有一个实体教学设施。这样更有利于教学培训的开展，通过对教学区域的设计和布置，可以更好的传播学习文化，塑造学习氛围。

　　4、地位

　　不论是自上而下，还是自下而上，在创建之初，企业大学的地位往往争议颇多。需明白，地位不是别人赋予的，是自己争取而来的。而初建期的企业大学如何获得地位，赢得尊敬？

　　如何提高企业大学在企业中的地位？

　　田俊国：我主张价值决定地位，有实力才会有势力。企业大学的重要性不是要来的，而是挣来的，是逐渐做出来的。领导不支持企业大学的工作，说明企业大学没有把价值做出来。

　　因此，企业大学要注重生存价值，即把企业大学的价值发挥得更大、更透彻、更直接。与其担心生存问题，担心领导支持与否，倒不如把主动权掌握在自己手里，努力把企业大学的价值最大化。

　　企业大学价值最大化主要在于两个方面，一是找对路，二是更专业。做讲师也好，做企业大学、做战略的管理者也罢，都应该努力把问题放在自己能控制的环节中去化解，而不是求助于那些自己不能控制的环节，甚至去抱怨。

　　从职能看，企业大学要承担企业能力提升、体系建设及推动的责任，协助文化传播与学习型组织推进，更要参与公司的战略研讨与传播，吸引企业高管成为企业大学兼职讲师。最终，企业大学要成为企业的变革推动者、业务伙伴及员工发展顾问、培训理念的先导，从而提升在企业中的地位。

　　许芳：地位取决于贡献，而贡献则取决于专业程度。因此，企业大学需要提升自身的专业能力和管理水平，紧密把握企业发展趋势，建立专业的课程体系、讲师体系和运营支持系统，满足企业对人才的需求，并在企业内部逐步形成学习型组织的氛围。

　　王顺捷：企业大学有别于传统的培训部门，它要承载更多的职能，如在企业文化建设和传播方面、推动企业变革和发展方面。企业大学同时要有别于正规的大学教育，它在提升员工技能的同时，更侧重于解决企业遇到的实际问题。因此，企业大学只有真正推动业务的发展，才能体现出其价值，这也是企业大学存在的意义所在。

　　5、学习路径

　　企业大学最直接的目的是帮助员工成长，因此，学习路径的设计是考验企业大学专业性最主要的标准之一。设计适合不同层级员工的学习路径图，让员工明确自身的培养和成长路径是企业大学的重要职责。

　　如何合理设计各职能系统的学习路径？

　　田俊国：培训可基于三个要素进行：任务、战略、问题。基于任务的就是能力素质模型，这多属于单环学习。依能力素质模型搭建的课程体系，只适合业务稳定的企业，如果这些企业的业务处于不断变革之中，那按能力素质模型搭建的课程体系将永远跟不上快速变革中的企业战略业务。

　　基于问题与战略的培训为双环学习。在学习中可能既有员工跟不上的问题，也有企业战略需要调整的问题，也有遇到问题需要改进制度流程的问题。在这些情况下，不能过多地聚焦于构建能力素质模型。因此，基于问题与战略的培训就不可能被体系所固化。但不管是基于哪一类的学习项目，都可以借鉴六西格玛的流程设计学习路径：

　　首先，定义问题（Define），要找到战略执行或业务开展过程中的关键问题，这个环节可用团队列名或头脑风暴法，可能会找出很多问题。然后，根据学员投票或统计分析的方法找到影响产品或服务质量的关键因素。记住，不要期望用一场培训解决遇到的所有问题，根据二八原则，找到并解决当前最紧急重要的20%问题就抓住了事物的要害，这是界定好课程范围的第一步。

　　其次，测量（Measure），主要工作是收集事实及数据。比如，在每个关键因素中，要尽可能量化员工的现有水平，必要时可在现场进行抽样调查，测量研讨班人员的平均水平。此时也可参考标杆企业和业界平均水平，最蹩脚的量化也比人为地拍脑袋有效。

　　第三，分析（Analyze），分析最重要的任务是找到问题的根源，然后对症下药。评估当前绩效水平并分析造成其现状的主要原因，理清哪些问题是培训能够解决或促进解决的，找出影响目前绩效的潜在问题及其影响因素。针对性的培训和合理化建议都要建立在精准的分析基础之上。最常用的方法是“鱼骨图”，当然也可再次使用团队共创等方法。

　　第四，改进（Improve）。从六西格玛角度看，开发课程并对相关人员进行培训是六西格玛改进方案的一部分，此外还可以有其它的改进方案。这一环节照样可以集思广益，收集最佳实践案例，共创最佳改进方案，必要时还可以做一些试点和验证。改进试点和验证时，要和当初的问题定义相呼应。

　　第五，控制（Control）。控制阶段的主要任务是维持改进的成果，去掉那些效果不明显的改进。对应到课程开发和实施上来讲，就是保留和持续强化有效果的培训内容，去掉没有效果的培训内容。控制是长期的过程，要不断检测和检查，持续地改进和提高，但是在课程设计阶段就要设计检测和检查的方案。好课程是磨出来的。

　　许芳：首先组织各职能专家团队，通过绩效改进技术对专家进行访谈，得出各关键职能岗位的关键行为，以及实现这些关键行为的必要路径。能用培训解决的问题，就设计相应的培训手段。不能用培训解决的，就向组织提出问题，阐述原因并不断促进改善。同时，设计学习路径时要灵活运用柯氏四级评估，为学习路径的有效性提供说明。

　　王顺捷：职能部门的专业性较强，所以在学习设计方面建议由各职能部门牵头，培训部门提供专业支持。可以先制定统一的任务目标，然后由培训部门牵头，要求相关职能负责领导作为专家评审团，统一审阅并确认各职能的学习路径图。

　　6、课程

　　有好课程才有好培训。标准不一，需求不明的课程难免会缺乏系统性和针对性，难以保证培训效果。

　　课程设计众口难调，如何解决？如何制定课程评估的标准？

　　田俊国：一门课程被称为精品课程，就一定要经得起五个维度的考验——课程的目标、内容、形式、逻辑、过程。

　　课程目标必须和完成任务紧密结合；内容要紧贴业务需要，还要做专业分类，不同内容用不同的方式传授；形式要创新，采用多种形式发动学员充分参与，调用群体智慧，只有学员深度参与课堂过程，才能把课堂知识内化成自己的能力；逻辑是课程的主线，逻辑要简单、有力，课程结束大家要能记得住；过程就像音乐的旋律，要对整个课程的节奏进行设计，既要照顾到成人生理和心理的特征，也要考虑到内容的起承转合与跌宕起伏。

　　许芳：首先必须明确培训课程并非解决问题的万能药。在课程设计之初要分辨是否能用培训解决，否则员工会丧失对课程的信任度。众口难调的本质在于没用充分了解“众口”的需求。因此，需要以终为始设计课程，先明确课程利益相关人的希望，再分析课程如何满足希望，并在课程结束后给予足够的跟踪和支持，以保证课程效果符合期望。

　　同时，不同课程有不同的评估标准。“福利性”课程，如养生、瑜伽、音乐赏析等员工自愿参加的课程，能满足柯氏四级评估1级评估即可。政策性、知识类的培训要达到2级评估。而能力提升和解决问题的培训则必须完成3级评估，确保学员在行为层方面发生变化。

　　王顺捷：课程结构应相对固化，如理论部分、案例部分······标准课程的内容设计不用太多地考虑员工个性化的需求，要从公司的实际情况出发制定统一的标准和要求。课程评估标准的制定，要根据课程培训的重点有所区别，关键是让学员通过培训有所收获。课程评估的标准，可以从知识增加量、技能熟练程度、问题是否解决等维度设计。

　　7、讲师

　　讲师，是企业里的“传道、授业、解惑者”，也是企业的知识管理者和传承者。企业内部的“技术大牛”掌握着工作需要的核心技能和知识，同时具备丰富的实践经验。他们必然是合适的讲师人选，但关键是如何激发他们担任内部讲师的愿意。

　　如何激发授课意愿不强的“技术大牛”当讲师？

　　田俊国：我认为对兼职讲师的首个要求是：有意愿。对于意愿不强的讲师，或者放弃他，或者改变其价值认知，让他意识到讲授课程对个人进步及企业发展的价值，激发其内心的兴趣和意愿。比如，可通过建立兼职讲师社团组织，搭建非宣教类培训的平台。

　　许芳：首先，需要了解讲师意愿不强的原因在哪里。是不喜欢公众演讲，没时间分享，还是觉得培训没有意义？只有发现问题才能对症下药。

　　通常，必须在专业度上给“技术大牛”足够的认可，并设计适合“技术大牛”讲授的课程。如果政策允许也可以指定相关的考核机制“逼迫”技术大牛就范。同时，对于意愿不强的讲师，一定要在课程的前中后均给予足够的认可，让他们发现做讲师的乐趣。否则，一旦让授课与痛苦挂钩，未来就很难邀请其再做讲师。

　　王顺捷：意愿的增加与机制设计有关，关键在于“建立分享的文化”，将授课作为一种激励的手段，由公司高层带头讲课，定期请公司领导对授课人员进行物质和精神上的奖励。

　　8、资源整合

　　内部与外部丰富的资源是企业大学成长的养分，但如何整合资源，将资源的利用率最大化，是初建期企业大学快速成长的关键。

　　外部资源与内部开发如何巧妙结合？一定要进行对标学习吗？

　　田俊国：企业大学根据内在需求将外部资源本土化，除利用培训咨询公司的资源外，还可充分利用高校资源。因为高校教师具备完善的专业知识基础，但缺乏相应的企业经验。高校老师走进企业大学，企业大学老师走进高校，是未来的一个趋势。同时，成长中企业大学不一定非要进行对标学习，但最好能成体系地引入外部资源。

　　许芳：采用项目制方式整合外部资源和内部力量，外部资源提供方法论和咨询支持，而内部人员结合企业的特点和实际案例进行课程开发。在实际项目中提升内部团队的课程开发能力。

　　王顺捷：对标学习对于推动和提升水平非常重要，知道了优秀的标准，才能有努力的方向。企业大学可以通过“游学”，学习一些优秀的做法后，结合公司的实际情况来制定自己的标准。外脑是对我们现有知识结构和工具方法的补充，因此，在制定方案时，我建议以内为主开展研讨并确定方案，相对来说，自己更了解自己的需要，外脑可起导入的作用。

　　9、工学矛盾

　　培训与工作是对立的两方面吗？如果培训从业者依旧持这一观点，那就大错特错。所谓的工学矛盾，其实就是企业大学没有展示出价值，没有紧贴业务做出成绩的直接后果。意识到这一点，问题似乎迎刃而解。

　　如何解决工学矛盾？有些企业部门效益好时，培训人数及积极性较高，反之，培训的期次与人数减少，如何解决这一问题？

　　田俊国：表面看，“工”和“学”因时间、精力等方面有限似乎确实存在矛盾。但二者实质是辩证统一的关系，是服务于同一目标的两个不同侧面。

　　以上问题中，培训与效益的矛盾实质是人们对培训的认知不够，认为培训的价值不大。尤其是效益不好时，参与培训热情不高，便形成恶性循环。因此，企业大学首先要想办法打破这一劣性循环，建立积极正向的良性循环，凸显出培训的价值。凸显价值有两个基本点：一是尽可能贴近业务，二是让自己更专业。企业大学要找到切入点打破原来的恶性循环，树立培训的价值，例如，开发精品课程。

　　许芳：其实“工”和“学”之间并没有本质的矛盾，即便有，也是“人民内部矛盾”。目前，二者的主要矛盾集中在员工参训时间和员工培训效果上。而“培训的效果”则是本质中的本质，如果提供的培训很好的解决了业务部门的需求，提升了业绩，则所谓矛盾也是能够被理解和接受的。

　　当然，培训需要投入，当效益不好时，有的企业会出现培训减少的状况。当资源很充裕的时候难免存在“浪费”，部门效益好，则有更多的“时间”和“资源”投入到培训上。反之，为了提升效益和降低成本，花费在培训上的时间和资源自然会减少。但关键在于，是否对培训的有效性做了足够的印证，如果培训能够解决问题，并给予证明，则效益不好时恰恰是分析原因和引入培训的时候。

　　王顺捷：培训不是福利，是奖励，要让最优先的1/3先参加培训，先有成长进步的机会，将培训与选拔和任用结合起来。出现这种现象的原因多数是培训与企业需解决的问题相脱节，二者的正相关应该是：企业效益不好时，更需要培训部门帮忙来解决问题。培训工作必须走出传统培训的知识和技能培养的范围，要更贴近业务，推动企业变革，塑造企业文化。

　　10、培训效果

　　无可厚非，有效是培训的最终目标，是检测培训的金标准。许多成功的企业大学也秉承有效培训的宗旨。让培训立刻出效果，且能很好地落地，亦是企业大学创建初期展示自身价值的关键。

　　如何让培训立即出效果，体现出价值？如何将培训成果很好地落地？

　　田俊国：首先，企业要确定年度战略目标，之后细分到各个组织序列，由各业务部门制定出本部门的年度关键任务。之后，企业大学会同业务部门一起，根据关键任务所需的关键能力、能力短板，确定各序列组织的年度培养项目，然后构建完成培养项目的知识库和教学单元。

　　培训效果的落地还要注意以下几方面：第一，要转变业务部门观念，将业务部门转为主导部门；第二，培养内容真正来自于实际需求；第三，要有培训成果推行委员会与考核工具；第四，线上线下学习模式要搭配使用；第五，进行成果跟踪。

　　许芳：以终为始，在培训前就做好培训评估的准备，并不断地收集证据，证明培训的有效性。人才培养是个长期的工程，并非所有培训都能够立即出效果，所以在设计培训的同时必须考虑对培训效果的监控和推进。

　　而且，在引入培训之前就必须考虑清楚培训的成果是什么，能否落地？如果落地，表现在什么地方？如何衡量？这些问题搞清后，培训结束之后只需对设定的计划贯彻执行即可。

　　王顺捷：“问题导向”“以终为始”开始培训项目。要解决什么问题，就开设什么培训，不仅要制定解决方案，更要推进落地实施。因此，要通过跟踪反馈，阶段性汇报，结果公示等方式，让培训形成的结果落地实施，并能真正看到效果。